包括我们一干人等在内，心里也很着急上火。经常会在一起彻夜未眠，商量具体的办法，制订一些方案。那一年的大夏天，我们正在一家宾馆内埋头订方案，岳汉普突然闯了进来，扫视完一个个赤条条的身影后说：“你们几个人，肥头大耳，只可怜秘书营养不良。”
可我们却没有意识到，就我们几个人急，累死也白搭。厂里面临的各种问题，尤其是涉及生产方面的很多具体问题，必须深入到现场，深入到职工中间（而不是深入到宾馆或者领导的眼皮子下面），与职工群众共同商议解决，把全员的积极性充分调动起来，使从上到下的思想真正实现高度统一，将职工的抽象思维上升到企业决策意识和管理行为的高度，凝炼成制度化的措施与手段，才能形成一整套健全合理的企业系统管理方案和标准，最后再通过量化考核措施与激励机制相配套，使每一个人在明确具体责任和目标基础上，产生共同激励，才能最终推动各项具体措施的落实。仅靠几个人闭门造车，拿出一套看似宏伟全面的方案，下发到不仅敢于贪污企业钱物，更肆无忌惮地大量贪污企业决策精神的中层管理人员手中，企业方针不仅到不了职工那里，甚至连下面的许多问题也都被他们遮着捂着，被他们“贪污”了。反聩不到决策层来，致使管理工作严重脱节，领导们就像聋了、瞎子。制订再多的决策也无济于事，等于是在无的放矢。
魏少伦过去在丝绸厂时，很能够与职工打成一片。在他的带动下，厂里很多领导都把铺盖卷搬到了厂内。他还经常深入职工家中与他们促膝谈心，及时掌握各种动态，在掌握了充分依据基础上，决策就不会过于盲目，所以启动起来相当迅速。他还曾语重心长地教诲我：“人的职务有高低之分，但人格都是平等的。”到毛纺后，我们的官僚习气越来越重，自然离职工群众的视线越来越远。
魏少伦也意识到苦练内功的重要性，所以无论走到那儿都一再强调“双买断”，想一步到位把企业的核算体系全部建立起来，而这又恰恰是他管理思想存在的错误。因为企业是以现有基础为起点的，尤其是困难企业，起点相当低，几乎等同于一张白纸。一切都要从零开始，从最基础的原始记录入手。才能逐步建立起一整套从原料进厂到产品出厂，涉及各道工序与环节，涵盖综合管理各个方面的全面经济核算指标体系。这就更需要职工群众的共同参与，从他们那里，可以得到大量的信息，掌握很多最真实的第一手资料。不仅能清晰掌握数据点的脉动，而且能发现所有问题的真正根源。只有把这些基础工作做扎实了，做牢固了，企业才会不断提高。所以千万急躁不得的，欲速则不达。
为了让厂里动起来，魏少伦也想尽了一切的办法。包括让副职们轮流坐庄来主持厂里的常务工作，仍然于事无补。魏少伦后来干脆让我们到宏野集团去取经。宏野的王总出道较晚，一直拜魏少伦为师，没想到却后来居上，发展势头已渐渐超过了魏少伦。不仅把合资办成了，内部管理也比较规范，魏少伦让我把他们的全套管理资料拿过来借鉴。王总手下的公关部长非常得力，魏少伦总希望我能像他一样，挑起所有内部管理的重担。后来我了解到，那名部长在第二被服厂曾长期不受重用，正是这样的人往往最后再用起来会很顺手。因为他长期沉在下面，对各种问题都了如指掌，又有充裕的时间学习充电，就象“此时诸葛卧隆中，不肯轻身事乱臣”一样，把各种问题研究透澈了再出山，到那时才会一鸣惊人。而急功近利、喜欢处处显露自己，过早得到领导重用的人，整天围在厂长们身边，缺乏对下情的深入了解和管理知识的系统研究，这种人往往最后只剩下半桶水，泛而不精、夸夸其谈，其实是个绣花枕头，中看不中用。
其实不单单是魏少伦，当时几乎所有的人都很着急。连到厂里挂职的粟向副厂长，都有些沉不住气了，一次厂长办公会上，他中肯地提出：“今后的工作一定要务实！”还指出：“目前中国的市场经济刚刚起步，发育还不健全，但肯定会从无序到有序，将来的企业竞争必然形成低成本扩张态势，如果现在再不抓紧时间趋势而上，就有被淘汰出局的危险！”
侯书记当时也有针对性地提出三要三不要：“要愚公不要智叟；要埋头苦干的奉献者，不要油嘴滑舌的空谈家；要给毛纺添砖加瓦，不要给毛纺吃泄药。”
在巨大的压力下，魏少伦被彻底压跨了，再也没有昔日的风采，病恹恹无精打采的样子十分可怜。我们到他家里去探望他时，都非常惊讶，那么健硕的身子骨，居然如此不堪一击。不久他就住进医院。
不过我当时也挻羡慕他，跟随他东奔西走的几年间，很少有属于自己的休息时间。长期在企业的高层，更深切体会到了“高处不胜寒”的含义。尤其是企业今后的前途渺茫，自己将何去何从，让我感到矛盾与茫然。工作的压力更是让我身心俱惫，经常坐在车上就迷迷糊糊睡去。于是我也偷偷跑到医院去检查，希望能查出个什么病症，好好放松一阵子。可是医生对我做了一通全面检查后，却告诉我说：“你什么病症都没有，就是有些疲劳，回去好好休息一阵子。”
“没有病我怎么休息呢？”我当时气呼呼地想。
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