我拟订的方案每次呈送到他们案前，他们无不交口称赞：“好，好，好！”我却在背地里暗自发笑，心里想，这方案好是好，只是方案越好，越细化，权力就会越分散，你们手中的相对权力就会越小。如果你们精明一点就不难发现，我的方案其实是在处处跟你们作对，处处剥夺与限制你们的权力。就像魏少伦过去让我制订各种标准一样，标准越健全，事事都由标准来作主，而非厂长拍板，到了最后，厂长就可有可无，形同虚设。
这从另一个侧面正好说明，一个明智的厂长，会自觉通过建立科学的管理体系，摆脱权力的集中。如果一个厂长能做到“理论上权力最大，实际上权力最小。”他就成功了，也超脱了。
我的方案在他们看来近乎完美，而且确实收到了显著成效，这样的事件自然会成为我对外报道的又一个取材，方案原本是我制订，成绩都是我一手一脚做出来的，可一旦对外报道出去，功劳却是他们的，他们还笑逐颜开到处炫耀：“你看，江品川给我做了套合身衣，还要把我连人带衣一齐嫁出去。”
他们在那里得意忘形，妄自菲薄，我却始终高兴不起来，倒不是因为自己的劳动成果被剽窃，而是因为此方案让我想起彼方案。
这里所说的彼方案，指的就是我刚从事秘书工作不久制订的那套综合方案，因为那套方案太成功了，一直让我魂牵梦萦。跟那套方案一比，这些方案只不过是小巫见大巫，很多甚至连皮毛都没有触及到。
我后来很长时间一直在反复琢磨，一套方案出台（当然必须是一套合理方案出台），为何具有如此大的威力。后来我经过长时间反复思考，得出这样一个结论：那就是我们当时之所以能取得如此巨大的成功，虽然或多或少有一定的必然因素，但绝大部分成因却纯属偶然。
当时如果按照魏少伦的“正统理论”，第一步，首先要进行资产盘点，这是拟订所有大型管理方案都绕不开的一个结，也是令所有经营者最头痛的一件事，企业的资产本来就庞杂，厂房、设备、原材料，成品，半成品，流动资金无所不包，资产状态又每时每刻都在发生变化，转移、加工、消耗、冻结、报废。我们当时也确定了一个标准的统计时段，投入大量的人力物力去统计，可是生产不能停，等你从前面统计到后面，前面统计的很多东西也跟着过来，很多都是重复统计，按统一时段进行统计，有限的人手根本顾不过来，几乎一开始就走进了一个死胡同。
这个时候独具慧眼的邹冬生提出反其道而行，从后向前推，倒过来做这套方案，实际上是从一开始就抓住分配机制这个关键，单价体系就像一个调节的杠杆，所有的指标都需要这个杠杆加力来完成。我们恰恰一开始就握住了这根无形的杠杆。
在确立了这一基本思想后，老彭与我因为畏难思想作祟，前面又遭遇无数次滑铁卢，也曾想避实就虚，避重就轻，向魏少伦提出是否能暂时只做一套简易方案，而避开系统方案，魏少伦当时的态度却十分坚决：“单价体系只是配套，必须服从大系统方案。”我后来不得不佩服魏少伦的高明，因为企业本身就是个大系统，一切工作必须为这个系统服务，这实际上从一开始就保证了它的高度。
大的调子定下来后，剩下来的工作千头万绪，仅运算的工作量就相当惊人，其它工作也相当繁琐，那么大的工作量，我们日夜奋战，只用了二个多月时间就把它制订出来，而且还是出自那样一个困难重重的企业，实施以后取得的效果又是那样的惊人，现在想起来简直是奇迹。这跟老彭与我的工作扎实、深入分不开，尤其是老彭，是一个非常实干的人，我的第一次方案能有幸跟他在一起联手，我觉得是自己一生的幸福和荣耀。
做方案其实并不难，只要你掌握了诀窍和要领，轻车熟路就能完成，但要经过反复酝酿，所有的步骤都要经得起推敲。所有的数据必须百分之百真实，不能出现一丝纰漏，不能与生产实际有大的出入，必须经常深入现场，采集大量的数据，开展大量深入、细致的调查，掌握详实的第一手资料，对盘根错节的生产工艺和流程有一个客观清晰的了解，这样的方案才会合理，所以态度一定要严谨，切忌走马观花。
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