姬总刚一宣布完开会，所有的人都齐刷刷地打开自己的记录本，煞有介事地准备记录。等姬总发言完毕，开始轮到各部门发言，一个个看似仍正襟危坐，所说的话题却不着边际不着调，东扯西拉，会场变得有些嘈杂。
这种冗长无味的会议，相信大家和我一样都感到极其厌烦，解决不了任何实际问题，所以不等大家把话说完，我就打断了他们的高谈阔论：
“下面我来说几句。
我来了之后，每天都往生产现场跑，发现我们的管理几乎一片空白，很多数据上不来，不真实。后来我向姬总提议，下一步的重点，准备从全面经济核算、ISO、5S三项工作入手，因为欠账太多，初步打算将这三项工作综合在一起来推进，一来可以节省时间，因为这几项工作有很多的交叉点，尤其是方案实施的初期阶段，工作大致是雷同的。例如全面经济核算当中的资产盘点与5S当中的整理，工作内容基本一致，只是叫法不同而已，目的是为了摸清家底。只是到了后面才各有侧重，如果分开来做，花费的时间会很长；二来是考虑如果能把这几项工作综合起来做，能够起到相互补充，相互促进的作用，不会发生彼此冲突。”
“这个方案我来做，”管理部的雷部长在一旁听了跃跃欲试。
“搞管理，我一向认为自己只掌握点皮毛，你们掌握的东西肯定比我多，那我就要提问了，雷部长，你到鸿一集团应该也有好几年了吧，身为管理部部长，怎么从没有想过要做这些方案，这些可都是企业的必修课？”
“我们曾做过一次定员。”雷部长解释道。
“没有定额，你怎么定员？”见雷部长哑口无证，我又追问了一句：“你们过去做类似方案一般需要几天功夫？”
“3天。”
“你们真是现代化的办事效率，让我感到自惭形秽，看来我真的落伍了。不过按照通常的惯例，这三项工作当中无论哪一项工作单独实施，要想把它做好，至少需要一年以上时间。
就拿刚才提到的定员定额来说，全面经济核算实际上就是我们俗称的大定员定额，又称全员经济核算，你们做这套方案时走过全员这道程序吗？这三套方案中的任何一套方案，没有全员的参与是根本无法完成的。
所以我想在此与你们共同探讨一下，一套好的管理方案出台，涉及到企业的方方面面，要能牵一发而动全身，必须把全身摸透，所以从酝酿、调查各类综合标准、定额、讨论、还要参考发展变量，制订配套考核方案，再把试行调整期算在一起，没有一定的周期是不可能实现的，用新闻界的话说，七分采，三分写，大头不是在文案。
最最关键的还在于，任何方案实施以后，都要能起到立竿见影的效果，产量和质量迅速上升，消耗迅速下降。任何一项指标没有上去，这套方案就不能算成功。
一个战略的实施与评价并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的期限，甚至需要用几代人接力，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或几件事，而在于做好链条上的每一件事。
我当初向姬总提议时计划用半年时间来推广这样一套综合方案，都觉得自己过于保守的，心里直打鼓，你们居然3天就能做出来，看来我真的低估你们了。
我们不能继续再生活在真空状态下了，继续下去只会受到市场更猛烈更无情的鞭挞，我们若再不幡然悔悟，仍像从前那样空喊口号、囫囵吞枣，管理工作牛头不对马嘴，一个好端端的企业将会被葬送掉。”
“咳，咳！”姬总清咳了两声，雷部长再也不敢大放厥词。我也懒得理会他们，继续陈述自己的观点：
“孙子说，‘有奇无正，有正无奇，每战必殆。’很多企业界人士喜欢盲目地借鉴，将这种纯军事上的战略思想移植到企业，这实际上是一种错误的做法。
企业的出奇制胜，更多体现在创业初期的战备性抉择，以及品种的发展定位与更新换代上，而在具体的管理策略与手段上，则宜正不宜奇，尤其是从创业期进入发展期后，管理手段必须要正统。泰勒之所以被尊为管理学之父，除了他是管理学系统理论的奠基人外，还在于由他首创的‘系统核算论’，解决了长期困扰企业的最大难题，是人们叩开管理学大门的金钥匙，从没有任何人敢于去推翻。
但管理手段、管理方法上的正，绝不是千孔一面的简单的模仿，它运用于不同行业，运用到不同企业，乃至运用于同一个企业的不同时期，都会产生不同效果的，这就是我们常说的管理特色或文化。管理特色与文化的产生，不是无中生有的空中楼阁，需要经过反复磨合与提炼，才能孕育出一系列的管理制度、标准、规范、准则，形成共同的价值取向。
共同价值链一旦形成，就会形成巨大激励，企业的创业发展之奇、创新发展之奇，品种战略之奇，都是通过这种正的手段来孕育。换一句说，没有共同的价值取向作为基础，这种奇是无法生根。
文化铸魂，不是一句空洞的口号，而是植根于人们心灵深处的东西。”
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