接手后的第一期月报，由于时间仓促，几乎所有的稿件都是由我一人独立完成，这当然不是一名合格总编之所为。为了吸引投稿，从第二期开始，相继开辟了“要闻撷萃”、“‘我在香江’有奖征文”、“香江论坛”、“主管天地”等栏目，还按不同的稿件类型核定了每字的稿酬标准。于是陆续开始收到些基层读者来稿。但来稿质量都很低劣，基本上是由我改头换面才能登大雅。于是从第三期开始，就着手建立起通讯员网络，并准备筹办一期通讯员培训班。将办公室的一名劳资员任命为责任编辑，内部宣传网络的雏形基本建立起来，还计划编纂企业大事记等。
到“香江”工作了一段时间，总觉得内部管理有些凌乱。一方面是因为当时企业正处于上升通道，急于扩张，在量与质发生冲突时，一味只注重量的积累，而忽视了质的提高。另一方面，当时关贸总协定谈判正的进行之中，民营航空货运业的业主们都非常担心中国加入WTO后，生存空间会受到国际物流巨鳄的挤压，危机感徒增，所以不断在开发新业务，主要精力都放在外面，而忽视了企业内部的基础管理，加上很多民营企业的人员流动率过高，工作就更缺乏连续性。航空货运公司的货物传递，中转环节本来就多，物流公司为了降低中转成本和时间，一批货物的进出，往往要经过收货公司、航空公司、到达地公司等数家松散型企业的合作才能完成。中间任何一个环节出现纰漏，就会出现丢货、拉货。尽管设立了查询部，但仍无法避免各类问题的发生。加上未能建立一套完整的制度体系来支撑，难免会出现政出多门、多头管理、工作脱节等现象。那时公司正开发云南、新疆业务，随着业务量的不断提升，过去的很多包板、包厢业务都改为包舱。付幼斌经常外出，龙仲凯又很少过问公司的事情，两位老总都不在公司时，群龙无首，各部门就像放了鸭子，工作自然懈怠很多。付幼斌后来想让办公室担负起督促部门工作的重责，办公室自然无力回天。他后来又决定成立销售部，寄希望于通过管理职能中心的转移来实现内部管理的井然有序，又陷入了魏少伦曾经犯过的以人夷人，而不是制度来节制人的误区。
我意识到这一点后，在《香江月报》“每月论坛”上发表了一篇《质与量》的言论，意的委婉提醒老总。质与量是一对与生俱来的死对头，但只要管理方法得当，是能够实现矛盾的对立统一。可是我并不知道，南方老板讲求的是效率，他们需要的是直言不讳的谏诤，而不是拐弯抹角来诉衷肠。
尽管后来两位老总也意识到加强内部管理的重要性，并开始着手引进ISO和5S管理。还请来了专业咨询公司作指导，指定了专人来负责这项工作。但由于种种原因，推进起来仍十分缓慢。
我一直以为沿海是企业和企业家的世外桃园，没想到沿海的许多企业也和内地企业一样，矛盾与问题重重。甚至也和内地企业一样拉帮结派，一般都是以省界为限。同一个省份的人彼此亲密无间，工作大行方便之门，对待外省份的人态度就生硬得多。
一次，付总让我全权处理一件棘手的事情，一个叫威亚达的公司委托我公司地运部代运一批他们生产的防火板，地运部又把这批货物委托给了另外的一家物流运输公司。没想到那一家公司却在转运途中不慎将防火板的外包装弄破，导致防火板受损。于是威亚达投诉到我公司，要求赔偿他们两票货物的全部损失共计3000元。我当时找到地运部主管了解清楚事情的全部经过后，觉得主要责任是在运输货物的一方，就责令地运部用一周时间到负责运输货物的那家公司去追讨和投诉，希望能将公司的损失降至最低。没想到这却与付总的意图发生了冲突。
付总得知了事实的全部经过后，认为两家公司应各损失一半，对内则重点追究地运部门的失职。
当时沿海正流行“A管理模式”，李想曾极力向我推荐此书，到广州后不久我就专门买来一本仔细研读。正读到“延缓半小时问责”一章，意思是说限期的工作责任不能按时追究，而应延缓一个周期，给双方一个缓冲的余地。所以就按它上面所描述的那样，延缓了一周的时间给了地运部，希望尽可能多地追讨回一些我方损失。必要的时候，甚至不惜启动司法程序，嗣后再酌情追究地运部门的责任。我将自己的处理意见告诉付总后，没想到付总却固执己见，坚持按自己的主张来进行，并在不久后将地运部主管辞退。
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